【失敗談:営業】新規のお客様との大型案件に関する失敗。

2020/4/17(金)
仕事

こんにちは。本日は僕が法人営業をしているときにやってしまった失敗を紹介いたします。タイトルから失敗と書かれてお察しの通り、これは受注できなかった案件の話です。

特に、BtoBの営業をされている方で、新規のお客様で大きな金額を動く案件で提案活動される際、僕の二の舞にならない様ご参考にしていただけるかと思います。

新規取引の定義

今回の商談の経緯は、ある大手メーカーさん(以下B社さん)との取引が売上の9割以上を占める中小企業さん(以下A社さん)に対して、僕が営業活動をしていた時の失敗談です。

この案件は新規取引案件でした。ここで言う新規取引とは、「案件金額別に、その会社さんの購買・決済ルートが把握できていない状態」の事です。会社対会社でこれまで取引があればそれは新規取引とは言いませんが、商談を契約まで持って行くと言う営業マンの目的を基準に考えた場合、上記のように捉えることが望ましいです。なぜなら、購買・決済ルートが分からなければ、どこで何が起きても不思議ではない(例:契約が成立しそうと思えても社長の鶴の一声で不成立となる)ため、それは初めて取引する会社さんと契約を取り付けようとする事となんら変わり無いからです。その為、まるで取引がないお客様との商談だと考えて案件を進めると良いと思います。

より具体的に書きます。

  • その金額感の案件で契約に至ったケースがない
  • いつどこで誰がどのような判断を下すか予想できない
  • 役員以上、又はそれらの方への強い影響力を持ったキーマンと関係を築けていない。又はそのキーマンが分からない

一つでも当てはまる場合は自分の感触だけ(大抵はいい感触を持つものです)で商談を進めず、正直に上司へ相談し、進めて方を考えて下さい。

以下は、本案件で僕が失敗したポイントです。

1、互恵関係

2、導入実績がない

3、経営層との接点がない

詳しく書いていきます。

失敗その1:互恵関係

互恵関係とは、簡単に言えば発注側と受注側、両社が継続取引をしている関係の事です。

焼く肉店(発注側)にお肉を卸す業者(受注側)、この2社を想像してもらうと分かりやすいです。要は取引があるもの同士の関係、を指します。

今回のケースでは、僕が提案を行っていたA社さんはB社さんからの発注を受ける、つまり受注側に当たり、かつ本件の競合相手は、そのB社さんなのでした。

A社さんからすれば、いつも自分のところにお金を払って注文を出してくれる超VIPなB社様が逆に提案に来る、そんな状況で僕も提案に行くわけです。普通に考えたら僕は選ばれません。しかし僕には強力なメンバー(と言うかほぼメインで案件を動かせる方)のサポートを受けられたため、提案内容で勝つ自信がありました。

上司にも案件を進めたいと進言し、商談は最終選考まで残ることで出来ましたが、最後は互恵関係を優先する結果となりました。

失敗その2:導入実績がない

これは冒頭の「新規取引」にも通じます。

その互恵関係にある大手メーカーさんは、本件と同様の商品を、過去にA社さんに販売された実績がある、いわゆる「既存ベンダー」でした。実は今回、その商品を新たに買い換える商談なのです。

当然既に導入実績があるB社さんに比べ、現在稼働中の既存商品に関する情報の量、質、正確性、全てに劣る状態で圧倒的に不利です。

まず、正確な見積が出せません。あくまで概算。正確な見積もりを「要件定義」という有償のプロセスを踏まなければ算出できませんでした。それは相手も同じなのですが、現在稼働中の既存商品情報の正確性で勝ち目はありませんでした。

(どんな機能、スペックなのか、追加しているのか、しているのであればどんなもので、目的は何か、どんな改善を要したからか、など、既存ベンダーは過去の実績から整理できます)

「金額は大雑把です。実際はもっと大きな金額になるかもしれませんが、それは契約して頂いてからでないと正確な見積が出せません。でも内容は抜群なので契約して下さい。」簡単に言うと、このような提案になってしまうのです。

失敗その3:経営層との接点が一つもない

非常に大きな金額が動く案件で、その規模は億を超える大額案件でした。

なぜそんな大きな案件をいただけたのか詳細は書きませんが、お客様のお一人お一人からお話を伺い、繋いでいただき(「〇〇をご紹介したいので、ご検討される部署さん、ご担当者さんへお繋ぎいただけませんか、的な一般的な横展開活動です。」)、その方がこの大型案件の検討メンバーの一員であった、と言う良くあるケースです。

しかしそれだけの大きな案件であれば、当然ライバルと他社競合しますし、僕がまだお会いしたこともないような方(経営層)が最終決済をすることは容易に想像がつきます。であれば直接その方にお目にかかりたい、しかし見当もつかない。そこで僕は、経営層の方と面識を持つために、自分の上司とその上司とそのまた上司に同行してもらい、本件の商談を進めているご担当社様へ、経営層の方への面談を依頼しました。

しかし断られてしまいました。

競合先のB社さんは、当然A社さんの経営層の方と接点を持てていました。僕がA社さんから仕事をもらいたかったが故に、A社経営層の方に会いたいのと同様、A社さんもB社さんのなるべく上層の方と関係を繋いでおきたいのは当然です。

そしてこれは圧倒的に不利です。

最終決済となるであろう人がわからない状況では、とりあえず行ってみて後戻りできない状況もありえる。もうそうなったら考えよう、そんな思考だからです。

何が決め手となるかが把握できることが全て

協力してくれたメンバーの皆さんのお陰で、最終選考の候補2社に入ることができ、最後は既存ベンダーのB社さんに競合負けをしてしまいました。

1、互恵関係
2、導入実績がない
3、経営層との接点が一つもない

このような状況で、営業マンが商談の確度を高める活動に注力することが大切です。

もし叶わないのであれば、非常に不利な戦いとなります。

今回の敗因は営業的な要素上記3点に絞られると自己分析しております。サポートメンバーの方が作り上げてくれた提案の内容は、正直一番良かったとお客様からも評価を頂いておりました。しかし、これからも会社を継続発展させるという観点では、提案内容だけでは覆せません。または、覆せるのか決裁者に裏を取らなければなりません。

皆さんも是非、目の前の商談の性格を測って見られてはいかがでしょうか。